Unternehmensplanung + Organisation

Datenschema Prozess-Ablauf-Modell PAM

Ziele Ressourcen Strategien Planung Realisierung	Umfeld Absatzmarkt Wettbewerb Lieferanten Gesetzgeber Öffentlichkeit

Datenschema Enterprise-Design-Modell EDM

Human Resources	Prozesse	Technik
Management
Struktur

Allgemein: Vorgehensweise in der Klausur

Ursachen (Þ Ansatzpunkt für Veränderung)
Wirkungen (Þ Relevanz des Problems)

Nur künftig wirksame Ursachen anschauen

Alle Problemursachen begründen

Leitfaden zur Beurteilung von Unternehmen

Würde ich mich bewerben? mir Aktien kaufen?

Allgemein: Probleme bei der Planung

Keine Erfahrung, Risiko falsch eingeschätzt, best case Planung, Pokern

"Reengineering the corporation"

Zielbestimmung Þ SWOT Þ Leistungs-strategie + Organisationsstrategie Þ Business Plan Þ Entscheidung

Zielbestimmung Þ EDM: Struktur

Market Pull – an den Markt hängen
Zielbereich finden: Lebenszyklus-Betrachtung. Zielauswahl: NWA. Definition der Geschäftsfelder: Hierarchiebaum.
Entscheidung: BCG Portfolio + NWA

Technology Push – Innovation bringen
Produktidee, Innovation neue Technologie
Bewertung Technologieportfolio, NWA Patente
Entscheidung: Laberorgebnisse Marktportfolio

Strengths Weaknesses Opportunities Threats

Strengths/Weaknesses = Eigene Position
NWA der HR P T M + S
Opportunities/Threats = Umfeld
NWA des Umfelds Þ Entscheidung NWmatrix
EDM: Aufstellung u. Bewertung der 5 Ebenen

Definition der Leistungsstrategie

Drei Zieldimensionen: Ausrichtung: Offensiv | Selektiv | Defensiv Generische Marketingstrategie nach Porter: Leistungsdifferenzierung | Kostenführerschaft Umfeld: Einzelkämpfer | Kooperation

Offensiv-,Wachstums-,Investitionsstrategie

Þ Diversifikation

Þ Typisch für Marktführer / Herausforder im eZ

Þ Ausrichtung gegen Mitbewerber oder
Þ Ausrichtung gegen Abnehmer o. Lieferanten

Þ Diversifikation in Bezug auf Position in der Technologiehierarchie (Bauteil / System)

Þ Organisation nach Produktlinien (Sparten): Divisionale Organisation

Selektivstrategie (Mitläufer, Nischenmarkt)

Þ Konzentration

Þ Wachstum durch Varianten oder

Þ Wachstum durch technische Innovation

Þ Funktionale Organisation

Þ Typisch für Startup

Defensiv-,Abschöpfungsstrategie

Þ Desinvestition, Ausstieg

STRATEGIEMATRIX Þ Alternativen vs. Offensiv / Selektiv / Defensiv

Generische Strategien nach Porter

Kostenführerschaft (Economies of scale, Massenfertigung) Þ typisch für eZ

Leistungsdifferenzierung (Spezialist, Nischenmarkt) Þ typisch für Startup

Gefahr "Stuck in the middle" – kein Wettbewerbsvorteil, unterdurchschn. Ergebnis

Definition strategischer Alternativen

Produktportfolio, Technologieportfolio

Bestimmung der Organisationsstrategie

Einteilung nach Prozessen oder Ps. Wertkette

Value Chain nach Porter Support Activities Infrastruc., HR, R&D, Procurement Primary Activities Inbound logistics Þ Manufacturing Þ Outbound logistics Þ Marketing/Sales Þ AfterSaleService	Profit

Organisationsformen

Zentralisierung der Prozesse u. Funktionen Þ Kapazitätsorientierter Aufbau

Dezentralisierung, divisionale Org.
Þ Prozeßorientierter Aufbau

Leistungsstrategie bedingt Orgstrategie!

Unterschiedliche Org.Strategien

Chaos Þ Funktional Þ Produktlinien Þ Matrix

Profit Center Funktionsbereich | Produktbereich
Stellenbildung Werkstättenprinzip, Gruppenfertigungsprinzip, Fließreihen

Business Plan

Grundsätzlicher Aufbau: Executive Summary, Verbale Darstellung (Produkt, Markt, M+Vertrieb) Quantitativer Teil (Planzahlen, Prognose, Liquiditätsplan, Investitionsplan) Anhang (20-30 Seiten Daten, Sonstiges)

Zielsetzung: Vorlauf Þ Betrieb Þ Break-Even

Balanced Scorecard

Finanzielle Perspektive
Perspektive d. Kunden	Vision + Strategie	Interne Prozesse
Lernen + Entwicklung

Marktportfolio Boston-Consulting-Group-Matrix

Question Marks Aufgeben oder steigern	Rising Stars Halten und ausbauen
Poor Dogs töten	Cash Cows absaugen

Achsen Ý Wachstum Þ Marktanteil

Technologieportfolio Ý Technik Þ Zeit

Selektieren	Halten und Ausbauen
Aufgeben	Selektieren

Durchschnitt = Anzahl Mitarbeiter

Risikoeinschätzung Ý Marktrisiko Þ Technikr.

Crash-Projekte Aufholjagd oder aufgeben	Hohes MuT-Risiko Vorsichtig bewegen
Geringes MuT-Risiko Vorsprung ausbauen	Hoches T-Risiko Kunden ins Boot holen

Produkt-Markt-Matrix nach Ansoff

Produkt/Markt	M Heute	M in Zukunft
P Heute	Marktdurchdringung	Marktentwicklung
P in Zukunft	Produkt entwicklung	Produkt / Markt Diversifikation

Projektentscheidung Ý Marktrisiko Þ Technikr.

Crash-Projekte Aufholjagd oder aufgeben	Hohes MuT-Risiko Vorsichtig bewegen
Geringes MuT-Risiko Quantensprung	100% richtig das machen wir

Tools zur qualitativen Analyse

Mind Map Strukturierung von Brainstormings

W-Fragen was wie wer womit warum wozu etc., ebenfalls Strukturierung von Brainstormings

Drei Analyse-Blickwinkel Prozesse – Funktionen – Hierarchie (EDM: P, M & S)

Flow Chart Prozesse Þ Darstellung

Balkenplan (Gannt) Prozesse Þ Zeitplanung

Value Chain Model nach Porter s. linke Seite

Planungs-Ablauf-Modell bzw. EDM

Definition des Umfelds PAM aus dem Skript

Marktzyklus Einführung Wachstum Reife Tod

Funktions-u.Systemanalyse Hierarchische Baumstruktur (Þ Aufbau des Skripts)

Organigramme Hierarchie Þ Darstellung

Technikhierarchie Lieferanten Þ Hersteller Þ Distributoren Þ Kunden / Betreiber

Ishikawa Diagramm Ursache Þ Wirkung

Die 4 M: Mensch Maschine Material Methode

Freies U-W-Diagramm Anything goes

Prozessorientiertes UW-Diagramm nach Schema: Input Þ Blackbox Þ Output

Power Map: Kompetenzdiagramm, wer darf was Þ Erstellung einer Hierarchie

Tools zur quantitativen Analyse

ABC-Analyse Produktklassen A,B,C zu Umsatz

Cluster-Analyse Differenzierung n. Produkten

Tools zur Bewertung

Break-Even-Analyse Fixkosten + x * DB

Amortisationsrechnung wann rechnet es sich?

NWA (NutzWertAnalyse) EK, E * G
für montär schwer quantifizierbare Entscheidungskriterien

Kennzahlen-Pyramide GWB (Umsatz – Kosten – kalkulatorische Kosten; ohne Steuern)

Typische Strukturprobleme / Folgerungen

Falsche Kapazitätsbemessung (zyklische Investition in Mitarbeiter / Werke)

Verpassung eines technischen Umbruchs / Änderungen im Umfeld (Gesetz!)

Restriktionen bei der Umsetzung praktischer Maßnahmen: Zeit, Geld, Macht.

Redundanz von Umsatz und Wertansatz

2003-12-21T08:03:25