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	Einleitung
1	Zwei Leitfragen zur Beurteilung der Situation eines Unternehmens: Würde ich mich bewerben? Würde ich Aktien kaufen?
2, 6	Schema (Þ Tool 7: PAM Planungs-Ablaufs-Modell)
3-5	Daten für Einordnung in PAM: Diesel-Strategie von VW
7-8	Daten für Technologieumbruch: Weg von Bildröhren, hin zu Plasma/LCD Þ alle streben auf den Markt ist dieser groß genug?
9	Beispiel (600 Mio Umsatz): 66% der Projekte sind zu teuer, 89% dauern zu lange, 66% bringen zu wenig Umsatz Þ schlechte Unternehmensführung
10	Ursachenkette ("alles kommt zusammen") führt insgesamt zu großer Zeitverschiebung des Projekts
11	geplante Situation ist, daß zu einem Termin SOP (vermutlich: Start Of Project) Projekt A abgeschlossen ist und Projekt B begonnen werden kann.
12	tatsächliche Situation ist eine Verzögerung des Projekts A und damit des Folgeprojekts B Þ Wer trägt die Kosten während der Wartezeit (des Teams B)
13	Außensicht: Die Marktsituation (Wachstum / Reife / Abklingen) bleibt gleich, unser Produkt kommt zu spät Þ wir haben weniger Zeit am Markt und ein geringeres Volumen (Extremfall: unser Produkt kommt auf den Markt wenn dieser bereits am Abklingen ist Þ Volumen + Zeit gering)
14	Zeitverzug bis zur Fertigungsreife des Produkts Þ höhere Kosten, Umsatzkurve weniger steil (späterer Markteintritt) Þ Break-Even verschiebt sich weit
15	Hauptursachen für Zeitverzug: a) Mangel an Erfahrung / an Know-How, Fehleinschätzung des Risikos, Best-Case-Planung, b) Pokern
16	Beispiele für "pokern"
17-19	Daten für "taktisch-operative Problemlagen": umständliche Prozesse, Qualitätsprobleme, Mitarbeiter
1	*** HAUPTSEITE FÜR DAS GANZE SKRIPT ***
1	Struktur der Vorlesung (Punkt "Reengineering the corporation" auf Zusammenfassung); Zielbestimmung Þ SWOT Þ Strategiedefinition + Organisationsstrategie Þ Business Plan Þ Entscheidung Dieses Schema wird dann a) für Startups und b) für Unternehmen im "eingeschwungenen" Zustand durchgeführt.
	Zielbestimmung für Start-Up – Was machen wir?
2	Jeder der Punkte aus (1) wird nach dem Schema Analyse Þ Bewertung Þ Gestaltung aufgebohrt und untersucht. Siehe Schema S. 1: Zielbestimmung bei Market Pull an: Wir hängen uns an den Markt. ANALYSE Definition des Zielbereichs: wo gibt es Wachstum? BEWERTUNG Zielauswahl: was machen wir? ANALYSE Anwendungsfelder: was kann man damit machen? BEWERTUNG/GESTALTUNG Definition der Geschäftsfelder / Produkte
3	Frage: wo gibt es Wachstum? mit dem Tool Lebenszyklus-Betrachtung. Auswahl eines Bereichs, der sich in der Wachstumgsphase befindet, sonst ist unser Markteintritt zu spät (Þ müssen das Produkt ja noch entwickeln!)
4	Frage: was machen wir? mit dem Tool NWA Bewertung der Wachstumsbereiche
5	Frage: was kann man damit machen? mit dem Tool Anwendungshierarchie.
6	Frage: welche Bereiche machen wir? BCG-Portfolio zur Bestimmung der besten Marktposition, NWA zur Bewertung. Zusammenfassung Market Pull gemäß Beispiel Skript Wähle Bereich Biotechnologie weil es da Wachstum gibt Wähle Produkt Diagnostika weil beste Position innerhalb Biotechnologie Wähle Humandiagnostika für die zivile Nutzung zur Selbstanwendung weil beste NWA-Werte
7	Siehe Schema S. 1: Zielbestimmung bei Technology Push an: Wir wollen Technologie bringen ANALYSE Was machen wir? BEWERTUNG NWA, BCGMatrix (Wie bei S. 6)
8	Bereich ANALYSE: Was ist das besondere an der Innovation, Beispiel AEROLAS Þ Technology Push geht nur, wenn die Technik tatsächlich etwas besonderes hat.
9	Bereich BEWERTUNG: Wie attraktiv ist die neue Technologie? Gibt es einen (potentiellen) Markt dafür? Umsatzerwartung / Kostenverlauf? Risiken + Chancen (z.b. Gentechnik Þ Prozesse)? Wettbewerb? Tool: Technologie-Portfolio: Abwägung von Technologieattraktivität / Marktposition
10	Bereich BEWERTUNG: Innovationsbewertung – Verhältnis unserer Technik zur bisherigen? Welches Weiterentwicklungspotential?
11	Bereich BEWERTUNG: Was bringt es dem Kunden? (Marketing: Skimming price) Welche Bedeutung für Endverbraucher / Produzenten? Wird es bisherige Produkte verdrängen? Umsatz/Kostenhebelwirkung beim Kunden Þ Hat der Kunde einen Geldvorteil, und wie hoch ist der?
12	Bereich BEWERTUNG: Risiken/Chancen Þ Patente? Umfeld (Gesetz, Öffentlichkeit, Wettbewerb)
13	Einzelne Bewertungsaussagen in NWA eintragen für a) Technologieattraktivität, b) Technologieposition Þ Technologie-Portfolio erstellen Þ Aussage über die aktuelle Position und das Potential Þ Planung
	SWOT für Start-Up – Lohnt sich das alles?
14	Siehe Schema S. 1: Strengths/Weaknesses/Opportunities/Threats (SWOT). Dabei: Ressourcen-Darstellung = Eigene Position = Strengths/Weaknesses Markt-u.Wettbewerbanalyse = Umfeld = Opportunities/Threats
15	Analyse der eigenen Position: NWA der Mitarbeiter / des Management / der Gründer (EDM: HRP&T)
16	Analyse der eigenen Position: NWA der Strategie (EDM: Strategie)
17	Analyse des Umfelds: NWA der Wettbewerber je Marktsegment
18	Zusammenführung SWOT: NWA-Matrix: Unsere Position vs. das Umfeld / der Gegner
	Leistungsstrategie für Startup – Was machen wir im Detail?
19	Siehe Schema S. 1: Leistungsstrategie für Startup Analyse: Definition der strategischen Objekte (Ziele) Gestaltung: Definition der strategischen Alternativen Analyse: Welche Konsequenzen haben die jeweiligen Alternativen Bewertung / Gestaltung: Was mache ich (NWA)
20	Drei Zieldimensionen: Ausrichtung: Offensiv | Selektiv | Defensiv Generische Marketingstrategie nach Porter: Leistungsdifferenzierung | Kostenführerschaft Umfeld: Einzelkämpfer | Kooperation
21	Möglichkeiten der Ausrichtung: Offensiv / Selektiv / Defensiv Þ normalerweise nur selektive Strategie tatsächlich umsetzbar (Offensiv nicht mangels Volumen / Kapital, Defensiv nicht da ein Startup natürlich keine bisherige Marktposition hat)
22	Prinzipielle Marketingstrategien: Marktführer – nicht für Startup Marktherausforderer – für Startup möglich falls Volumen im Hintergrund (Konzernausgliederung) Marktmitläufer – keine attraktive Position für Startup Marktnischenbearbeiter – typisch Startup Marketingstrategien nach Porter: Startup strebt normalerweie Leistungsdifferenzierung an
23	Generische Strategien nach Porter Kostenführerschaft, Economies of Scale, Massenfertigung Þ Big Player Leistungsdifferenzierung : Spezialist, Nischenmarkt Þ Typisch für Startup
24	Generische Strategien nach Porter: Leistungsdifferenzierung Þ Fokussierung auf Anwender / Region Gefahr: Stuck-in-the-middle: kein Wettbewerbsvorteil Þ unterdurchschnittliches Ergebnis Startup: Kooperation/Allianz, aber: Gefahr der Ausblutung
25	Gegenüberstellung Offensive / Selektive Strategie: für offensive Strategie fehlt dem Startup das Volumen, das Kapital, die Infrastruktur, Selektive Strategie hat zudem geringeres Risiko
26	???
	Organisationsstrategie für Startup – Wie machen wir es?
27	Siehe Schema S. 1: Organisationsstrategie für Startup, zwei Bereiche: Organisationsanalyse: Was für einen Bedarf haben wir? Organisationssynthese: Welche Organisation?
28	Analyse: Was brauchen wir? Es gibt zwei Modelle Aufsplittung in Prozesse: Produktion, Strategie, Marketing, Sales, Supply Chain (Logistik), Customer Care Value-Chain nach Porter: Support Activities + Primary Activities Þ Margin (im Prinzip eine Möglichkeit, in die Prozesse aus (1) Ordnung zu bringen)
29	Analyse: Sollen wir In/Out-Sourcing betreiben? d.h. Tätigkeitsschwerpunkte, "der Geschäftsauftrag" Gegenüberstellung dreier möglicher Ausrichtungen: Hersteller von Bauteilen Þ Fokus auf Produktion und Logistik, kein CC Spezialist Bauteile Þ Fokus auf Produktion, Marketing + Sales, CC, keine Logistik (wird vom Abnehmer geregelt) Dienstleister Þ Fokus auf Marketing + Sales, Logistik, CC, aber keine Produktion
30,31	Auswirkung "Generische Marketingstrategie nach Porter" auf Organisation: Leistungsdifferenzierung Þ Kundenindividuelle Produkte Þ Spezialisierung der Organisation Kostenführerschaft Þ Standardprodukte Þ Verallgemeinerung der Organisation
32	Auswirkungen der Historie: Kleine Organisation / Startup Þ Mitarbeiter als Allround-Talente Þ Funktionale Organisation Große Organisation Þ Spezialisierung der Mitarbeiter Þ Organisation nach Produktlinien
33	Gegeben ist ein technischer Ablauf Þ kann unterschiedliche organisiert werden: Werkstättenprinzip Þ Ausrichtung an der Technik Þ Spezialisierung / Selektive Strategie Gruppenfertigungsprinzip Þ "Werkstättenprinzip für Gruppen" Fließreihe Þ Hohe Automatisierung, Kostenführerschaft
34	Auswirkungen der strat. Org-Alternativen auf die Kapazitätsbemessung Direktvertrieb Þ Hoher Personalaufwand für Marketing + Sales Distributoren Þ deutlich weniger Personalaufwand, aber Abhängigkeit von Distributoren (Vertrieb über Distributoren ist eine Art Marketing Out-Sourcing)
35,36	Vergleich der Planzahlen zweier Startups A hat geringeres Mitarbeiterwachstum, aber diverse Niederlassungen im Ausland Þ Distributoren B hat hohe Anzahl "variabler" Mitarbeiter Þ Direktvertrieb
37	???
38	Vergleich zweier Organisationsformen Große Anzahl Führungsebenen Þ steile Pyramide Þ im Beispiel auf 3 Mitarbeiter 1 Chef Kleinere Anzahl Führungsebenen Þ flache Pyramide Þ im Beispiel auf 7 Mitarbeiter 1 Chef
39	Grundsätzliche Alternative: Hierarchiebildung / Zellteilung
40,41	Leistungsstrategie bedingt Organisationsstrategie Leistungsdifferenzierung Þ Einzelproduktion / Kleinserien Þ funktionale Organisation Kostenführerschaft Þ Serien / Massenfertigung Þ Organisation nach Produktlinien lohnt sich
	Business Plan – Was planen wir?
42	Siehe Schema S. 1: Business Plan für Startup Analyse: Kosten/Umsatzschätzung Bewertung: GuV Plan, Produktplan, Finanzplan, Liquiditätsrechnung Gestaltung: Optimierungsansätze, was könnten wir besser machen?
43	Analyse: Absatzmarkt: Wettbewerb und Potentielle Kunden (Umfeld im PAM) Þ bestimmt Produktpolitik Mengen + Preise Þ bestimmt geplanten Umsatz Zeitdimension: Vorlauf, Laufender Betrieb Þ Einrechnen der Produktplanung Þ Kosten / Umsatz / Erlöse Þ Liquiditätsplanung
44	Analyse: welche Aufgaben muß ich wann erledigen ("Meilensteine") Þ Zielsetzung Break-Even
45	Schätzung der Personalkapazität / der Investitionen Þ Abbildung in Kosten und Auszahlungen (Nicht wie im Skript Ausgaben!) Þ Abbildung in GuV+Bilanz bzw. Liquiditätsrechnung
46	Schätzung der Personalkapazität in Abhängigkeit von der Zeit / von den Aufgaben Þ Kosten!!!!!!!
47,48	Preisbildung in Abhängigkeit vom Umfeld (Wettbewerber, Kunden) plus Abschätzung des Marktpotentials gleich Umsatzplanung Zwei Beispiele für die Rechnung: S.47: Marktpotential: Rückrechnung aus der Umsatzplanung der Abnehmer S.48: Abschätzung aus angestrebtem Marktanteil
49,50	Zahlen Businessplan ???
51	Finanzbedarf bis zum Break-Even. Grafik ???
52	Vergleich zweier unterschiedlicher Businesspläne Linker BP: hohe Anlaufverluste, hohes Potential Þ hohes Risiko Rechter BP: mittlere Anlaufverluste, mittleres Potential Þ mittleres Risiko
	Leistungsstrategie für eingeschwungenen Zustand (eZ)
53	Siehe Schema S. 1: Leistungsstrategie für eZ – Ablauf analog zu Seite 19 für Startup Analyse: Definition der strategischen Objekte (Ziele) Gestaltung: Definition der strategischen Alternativen Analyse: Welche Konsequenzen haben die jeweiligen Alternativen Bewertung / Gestaltung: Was mache ich (NWA)
54	PAM für eZ Ziel: Weiteres Wachstum Ressourcen: Finanzpolster gut, Mangel an Fachkräften Umfeld: Stabile Kundenbeziehung, Gefahr zu optimistischer Markteinschätzung, neue Wettbewerber Strategie: offensiv (im Gegensatz zum Startup!) / selektiv (neue Varianten), Kapazitätserweiterung, Rationalisierungsmaßnahmen, Kostenführerschaft anstreben
55	Vgl. S. 20 für Startup: drei Strategien Offensiv: Angriff auf die Nr. 1 / Vorwärtsverteidigung Þ Diversifikation Selektiv: Spezialisierung / Nischen besetzen Þ Konzentration Defensiv: Rückzug, Abschöpfung, Problem Ausstiegsbarriere Þ Desinvestition, Ausstieg
56	Varianten selektiver Strategie: Wachstum durch Varianten: Ich variiere mein bestehendes Produkt und kann dadurch mehr Marktvolumen besetzen; gleichzeitig Zeitgewinn für die Entwicklung eines neuen Produkts. Wachstum in der Technologie: FuE Þ Die physikalische Leistungsgrenze verschieben
57	Varianten offensiver Strategie Horizontal: Gleiche Technikebene (z.b. Bauteile für Baugruppe), aber andere Technik (aktive Elemente Þ passive Elemente, System für Einsatzzweck X Þ System für Einsatzzweck Y) Vertikal nach oben: Konkurrenz für meine Abnehmer, nach unten: Konkurrenz für meine Lieferanten Suche von Synergien: Zusammenarbeit mit MF Þ Entwicklung neuer Technik
	Organisationsstrategie für eingeschwungenen Zustand (eZ)
58	Siehe Schema S. 1: Organisationsstrategie für eZ Þ Umbau der bestehenden Organisation Wie wirkt sich meine bisherige Organisation aus? Grundsatzfrage Zentralisierung / Dezentralisierung Wie sollte ich ein Redesign der Org. machen? Wie sollte ich meine Projektplanung machen? (Neu-)Definition der Organisationsregeln
59	Wähle ich z.B. als Strategie Variantenwachstum (Siehe s.56) dann muß ich pro Variante meine Kapazität blockweise steigern, auch wenn der Absatz eine Kurve bildet Þ neue Aufgaben = neue Anforderungen an die Organisation
60,61	Wähle ich z.B. eine offensive Strategie, so hat jeder Bereich erheblich mehr neue Aufgaben Þ zwei Varianten: Zentralisierung der Prozesse / Funktionen: Ausbau der bestehenden funktionalen Organisation (wie bei Startup üblich gewesen), z.b. Vertrieb für Produkte A, B und C, Entwicklung ABC, Produktion ABC usw. Þ Kapazitätsorientierter Aufbau Dezentralisierung der Prozesse / Funktionen: Divisionale Organisation nach Produktlinien, z.b. Vertrieb Entwicklung + Produktion für A, V E+P für B, V E+P für C usw. Þ Prozeßorientierter Aufbau
62,63	Abhängigkeit Leistungsstrategie => Organisationsstrategie (Siehe auch Seiten 40,41) Leistungsdifferenzierung Þ Einzelproduktion / Kleinserien Þ funktionale Organisation Kostenführerschaft Þ Serien / Massenfertigung Þ Organisation nach Produktlinien lohnt sich
64	Bildung von Profit Centern: Funktionale Organisation: PC Vertrieb, PC Produktion etc. mit Binnenverrechnung (Holzdollar) Spartenorganisation: PC Produkt A, PC Produkt B
65	Organisationstheorie: Am Anfang war das Chaos Þ Funktional Þ Produktlinien Þ Matrix / Zellen
66	Bewertung der Organisationsalternativen per NWA ???
	Projektorganisation im eZ
67	Übersicht Projektorganisation: Vorlauf (Auswahl + Entscheidung) Durchführung (Vorbereitung + Steuerung + Kontrolle) Abschluß (Bewertung: Nachkalkulation)
68	Gegenüberstellung der beiden Phasen Projektvorlauf und Projektdurchführung. Vorlauf: grobe Zielvorstellung, hohes Risiko Þ Zielsetzung Risikominimierung Realisierung: klare Zielvorstellung Þ Zielsetzung effiziente Umsetzung
69	Entscheidungsfindung anhand Markt/Technikrisiko-Portfolio
70	Projektorganisation: Wer: Chef und Team, nach Möglichkeit Top Sponsor finden! Was: kick-off Meeting, Grobstrukturierung gemeinsam, Arbeitsteilung, Realisierung verfolgen Grafik: ???
71-74	???
	Definition organisatorischer Regeln für eZ
75	Übersicht: Strategieplanung eZ Þ Organisationsstrategie Þ Entscheidung
76	Abhängigkeit des Organisationsgrads vom Wachstum des Unternehmens Am Anfang war das Chaos Þ horizontale Arbeitsteilung, jeder macht alles (typ. Gründersituation) Funktionale Organisation: Vertrieb, Produktion etc. Þ vertikale Arbeitsteilung Es werden Hierarchieebenen (Instanzen) gebildet Es werden Abteilungen gebildet (Spartenorg.) Grafik ???
77	???
78	Regeln für Planung: Zielvorgaben, Budgetierung, Investitionsplanung Regeln für Ausführung: Personalführung, Projektorganisation Regeln für Kontrolle: Berichterstattung, Eskalationsmechanismen
	Zielsetzung und Budgetierung im eZ
79	Top-Down-Budgetierung: Jahresziel wird vorgegeben Budget errechnet sich daraus Bottom-Up-Budgetierung. Budget wird vorgegeben, Jahresziel errechnet sich daraus Grafik ???
80	Ziele des Unternehmens können sein Aktionsorientiert: Qualität soll besser werden, Durchlaufzeiten geringer Formazielorientiert: finanzielles Ergebnis muss besser werden
81	Beispiel Fomalziel: GWB soll besser werden Þ Wo kann ich ansetzen? Nicht am Umsatz (der liegt gemäß Prognose fest) sondern an den Kosten (Umsatzkosten / kalkulatorische Kosten)
82	Unterschiedliche Planung in Abhängigkeit vom Geschäftsfeld: Standardprodukte für den "anonymen" Bedarf (typ. Kostenführerschaft) Þ Hohe Bedeutung der Lagerhaltung Kundenindivduelle Produkte (typ. Leistungsdifferenzierung) Þ weniger Lager möglich/notwendig Grafik ???
83	Abhängigkeit Prognose vom Umfeld: Im Beispiel wird Produkt in zwei unterschiedlichen Kundenbereichen eingesetzt Þ Unterschiedliche Marktentwicklung
84	Typischer Fehler: Gesamtvolumen nimmt ab, unser Anteil nimmt zu Þ Markt unterschätzt
85	Typischer Fehler: Gesamtvolumen nimmt ab, auf unsern Anteil kann verzichtet werden Þ Markt sinkt überproportional
86,87	Problem Variantenvielfalt: kombinatorische Explosion Þ keine genaue Abschätzung möglich
88	Aufgabe GWB verbessern Þ Lösung Identifikation der beeinflußbaren Parameter (Siehe S.81)
89	Beispiel Kosten für UV verringern Þ Jede Ebene (z.b. Fertigerzeugnisse, Unfertige Erzeugnisse, Material) wird primär durch unterschiedlichen Org-Ebenen (Beschaffung, Fertigung, Distribution) beeinflußt Þ diese identifizieren und Ziele vorgeben. Ist-Zustand != Realistisches Ziel != Theoretisch Maximales Ziel
90	???
91	Rückrechnung Maßnahmenbündel auf jeder Ebene Þ geschätzte GWB-Verbesserung in Summe
92,93	???
94	Darstellung der unterschiedlichen Parameter auf jeder Ebene
95	Zero-Base-Budgeting: Was wäre, wenn 40% des Budgets jeder Abteilung gestrichen würden? Þ Abhängigkeiten zu anderen Ebenen aufdecken Aber: Darstellung normalerweise anders (z.b. hier: http://www.rechnungswesen-office.de/inhalt/hro_zero_base_budgeting.html)
96-98	???
99	Budgetverkürzung im Geschäftsjahr Þ Time to Market wird länger Þ Gewinn wird geringer
	Investitionsprozesse im eZ
100	Investitionsprozesse gemäß Theorie: Problem erfassen, Ziele definieren, Situations/Ursachenanalyse Maßnahmen definieren, Konsequenzen ermitteln, bewerten, entscheiden
101	Investitionsprozesse der Praxis Problem erfassen, entscheiden, durchrechnen, optimieren d.h. die Praxis ist mehr durch ad-hoc-Maßnahmen gezeichnet: Geschwindigkeitsproblem!
102-105	Fallbeispiel: Es wird eine Investition über 10 Mio € gemacht, um die Qualitätskosten für das Produkt X zu senken, Investitionsrechnung schaut gut aus auf Basis der Planzahlen für X Es stellt sich heraus, daß das die Technologen für Produkt X bereits vorher gewusst haben: aber um Produkt X durchzudrücken haben sie die Zahlen schöngerechnet Salamitaktik: Um das Projekt durchzudrücken, wird das große Projekt in viele kleine aufgeteilt und schöngerechnet.
106/7	Fallbeispiel rechnet sich nur dann, wenn man 2-Schichten-Betrieb einführt; Annahme in der Praxis unrealistisch, aber bei der Absegnung übersehen.
108/9	Fallbeispiel Roboter: Schönrechnung in der NWA durch - redundante Bewertung - willkürliche Bewertung - Umdrehung negativer Punkte (Fehlerquote) in positive (Erfahrung in neuen Technologien)
110-2	unauffällige Umsatzsteigerungsprognose (0.5 %) mit großerer Hebelwirkung (30 % DB)
113	Bei Abzinsrechnung: - Gewinn vorverlegen - Verluste nach hinten schieben
114	Zusammenfassung der Optimierungsansätze - Salamitaktik - Praxisfremde Bedingungen und Annahmen - Geschickte Kriterienwahl im NWA - Manipulation an unauffälligen Zahlen mit großer Hebelwirkung - Zinseffekte bedenken
	Personalführung im eZ
115	Loyalität erzeugen Þ Rahmen schaffen Þ Delegieren Þ Verfolgen Þ Anpassen
116/7	Problem der fairen Beurteilung von Vertriebsmitarbeitern bei Projekten mit azyklischem Verlauf
118	Kennzahlenpyramide zur Leistungsbeurteilung: Loyalität vs. Einsatzfähigkeit: Produktivität vs. Entwicklungsverhalten
119	Diagramm: Sachliche Leistung des Mitarbeiters Entlastung bei: Hohe Eigeninitiative + Übernahme ungeliebter Aufgaben kaum Aufwand bei: hoher Leistung + "murren" bei ungeliebten Aufgaben Aufwand: kein eigener Input + ungeliebte Aufgaben nur halbherzig nur Belastung: muss oft kontrolliert werden + ungeliebte Aufgaben bleiben liegen
120	Diagramm: Produktivität des Mitarbeiters Konstant über Durchschnitt: Entlastet Durchschnitt: Führungsaufwand Konstant unter Durchschnitt: Belastet
121	Diagramm Einsatzfähigkeit des Mitarbeiters Hohe Produktivität – Zieht neue Aufgaben an sich Durchschnitt – macht zugewiesene Aufgaben Unterdurchschnitt: wälzt Aufgaben ab
122	Diagramm Beurteilungsergebnis: Loyalität vs. Einsatzfähigkeit
	Kontrolle – Kennzahlen im eZ
123	Übersicht: Kennzahlensysteme erfassen, beurteilen, einführen, überwachen
124	GWB vs. Balanced Scorecard
125	Beispiel BSC von Nike: Mix von harten Kennzahlen (z.b. relativer Marktanteil) und weichen Kennzahlen (z.b. Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit) => beschränkte Aussagekraft
126	Beispiel BSC von LS AG: alles weiche Kennzahlen => geringe Aussagekraft
127	Theoretischer Anspruch BSC : everything is connected Durch BSC sollen die Bereiche mit der größten Hebelwirkung identifiziert werden, ist aber nicht praxisgerecht
128-130	Fallbeispiel Benchmarking Durchführung!!!
131-132	Fallbeispiel Benchmarking Durchführung!!!
133	Aussage ???
	Tools für UPO
3	Übersicht Schema der Tools
4	Übersicht Methoden der qualitativen Beurteilung
5	Tool 1: Mind Map zur Strukturierung von Brainstorming-Sitzungen
6	Tool 2: W-Fragen Checkliste, ebenfalls zur Strukturierung von Brainstorming-Sitzungen
7-8	Tool 3: Analyseblickwinkel: Prozesse, Funktionen, Hierarchie
9	Tool 4: Flow-Chart zur graf. Darstellung von Abläufen
10	Tool 5: (vernetzter) Balkenplan zur Darstellung von zeitlichen Abhängigkeiten
11	Tool 6: Value Chain nach Porter zur Darstellung des Wertschöpfungsprozesses
12	Tool 7: PAM (Planungs-Ablauf-Modell) / EDM (Enterprise-Design-Modell)
13	Tool 8a: Definition des Unternehmensumfelds (im PAM)
14	Tool 8b: Definition des Marktzyklus (unabhängig von PAM: Einführung / Wachstum / Reife / Ende)
15	Tool 9: Funktions-und Systemanalyse: hierarchische Aufgliederung (siehe Skriptaufbau)
16	Tool 10: Organigramme
17,18	Tool 11: Gütersystematik Þ Hersteller Þ Distributoren Þ Betreiber
19	Tool 12: Ishikawa-Fischgrät-Diagramm zur Darstellung von Ursache-Wirkungsbeziehungen. 4M: Mensch, Maschine, Material, Methode
20	Tool 13: Freie Ursachen-Wirkungs-Darstellung
21-23	Tool 14: Prozessorientierte UW-Darstellung auf Basis der Systemtheorie ???
24	Übersicht Methoden der quantitativen Beurteilung
25	ABC-Analyse: Einteilung in 3 Produktklassen ABC, Bestimmung des Anteils am Umsatz
26	Cluster-Analyse ???
27	Definition von Meßgrößen anhand der Systemtheorie??
28	Transformation von Meßgrößen???
29	Ermittlung von Zielwerten???
30	Ermittlung von Zukunfswerten: typische Beispiele relevanter Trends
31	Übersicht Methoden der Bewertung
32	Transformation von Sachgrößen in Wertgrößen ???
33	Transformation von Zeitgrößen in Wertgrößen ???
34	Break-Even-Analyse: Wann ist Gewinn > 0? (Preis(x) – Fixkosten – Kosten(x) gleich 0 setzen)
35	Amortisationsrechnung: Wann macht sich eine Investition bezahlt
36	NWA Nutzwertanalyse : Scoringverfahren
37	Übersicht komplexe Methoden
38	Kennzahlenpyramide GWB (Umsatz – Kosten – kalkulatorische Kosten; ohne Steuern)
39-42	diverse Portfoliomethoden
43-44	Verdichtung von Portfoliomethoden ???
45-46	Balanced Scorecard???
47	Kombination Kennzahlenpyramide / Prozeßmeßgrößen ???

Inhalt Unternehmensplanung + Organisation – Prof.Dr.Metze – Seite 11 von 11

2004-06-20T08:16:41